"Há muito tempo em uma galáxia distante…" é a frase que inicia o prólogo de uma das propriedades intelectuais mais célebres da história do cinema: Guerra nas Estrelas. Mas não faz tanto tempo assim que se iniciou outra saga impressionante. O ano era 2007 e a Netflix lançava seu serviço de assinatura online num mundo dominado por impérios de fitas de videocassete/DVDs com nomes imponentes. Aquela ideia mudou o rumo do entretenimento no mundo.

Por isso mesmo, o anúncio dos resultados da Netflix no 2º trimestre de 2021, indicando queda de assinantes nos EUA e Canadá, seu maior mercado, e o anúncio de que ela pretende entrar no universo dos games parecia um plot twist bastante inverossímil, parecido com aqueles que enfureceram fãs ao redor do mundo na última temporada de Game of Thrones. Os rumores do mercado reverberam a dúvida: será que o inverno chegou para a líder mundial do streaming?

A resposta para essa questão ainda povoa o campo das especulações. Afinal, é um enredo em andamento. Mas já está claro que a ordem das coisas está mudando na galáxia do entretenimento. Quem tem um pouquinho de noção de história, sabe que as grandes datas que marcam a transição das eras são meros pontos de referência para processos importantes. No entretenimento, estamos chegando a uma dessas inflexões. O fim do que chamo de Era da Abundância.

Lembrando a Era da Abundância

Imagine você querer ir comer fora todos os fins de semana. Qual o lugar mais conveniente? Uma praça de alimentação de shopping. Lá você tem uma gama bastante grande de opções. Ok, a comida é industrializada, ultraprocessada, mas cumpre a função: variar os cardápios.

Pois bem, lá em 2013, já em processo de internacionalização, a "locadora online" fundada por Reed Hastings tornou-se uma produtora de conteúdo. House of Cards teve grande repercussão mundial, seguida por séries conceituais como Black Mirror, Sense8. Produções que fizeram sucesso e abriram oportunidades em outros países como a série espanhola Casa de Papel. Pioneirismo e disrupção – pergunte a um adolescente hoje se ele ntende o conceito de grade de programação de TV.

Por trás desse movimento havia a clara percepção da Netflix que o SVoD era um formato promissor e que ela não ficaria sozinha para sempre naquele território. A forma de se blindar contra movimentos de concorrentes era ter também conteúdo original. E, claro, grandes produtoras de conteúdo perceberam que poderiam, em vez de licenciar, faturar com serviços próprios para desafiar a Netflix.

O mercado mundial desde então vem sendo inundado por aplicativos de conteúdo sob demanda, como AppleTV+, Prime Video, Hulu ou Globo Play. São mais de 200 no mundo e a pandemia apressou os planos de muitos serviços, sobretudo aqueles ligados a grandes produtores de conteúdo tradicionais que sempre preferiram iniciar o ciclo de vida de uma produção pelas salas de cinema ou as telas da TV a cabo, casos da Disney, da HBO, da Peacock (NBC Universal).

Desde o segundo semestre do ano passado a Netflix perdeu assinantes nos EUA e Canadá, cedendo fatias do mercado para novos concorrentes, sobretudo Disney+ e HBO Max.

A batalha não está perdida nesse front, dado que a empresa ainda tem espaço para crescer em mercados populosos como a Ásia. Mas é sintomático que a empresa dê sinais de não ser infalível justamente em seu mercado mais forte. Segundo a Comscore, em março de 2021, pela primeira vez, o YouTube ultrapassou em audiência a Netflix nos EUA em número de horas. Não é comum ver o Real Madri apanhar no Santiago Bernabéu, certo?! A pizza do streaming está sendo redistribuída e embora ainda tenha 49% do mercado, a tendência é a empresa tomar umas mordidas em sua  fatia.

O que substituiria a Era da Abundância? Quem viveu a chegada da TV a cabo no Brasil deve lembrar que o marketing percebia o valor de anunciar o número de canais disponíveis às centenas, mesmo que as pessoas só assistissem mesmo a uma dúzia sendo muito otimista.

A Era da Personalização

Tem uma hora que os restaurantes da Praça de Alimentação do Shopping perdem a graça. Do que você vai atrás? De mais sabor, de algo que desafie ou agrade seu gosto de forma mais contundente. Ou seja, quando se quer comer bem, você vai a um restaurante à la carte. Por que? O cardápio foi personalizado por um chef. Pode até ser mais enxuto, mas a comida é fresca, mais natural, tem mais a ver com você.

Diante de muita comida, a gula fala mais alto. Depois de um certo tempo, a gente quer só sair satisfeito. Diante de muitos canais ou serviços, a gente tem o impulso de ver um pouco de cada coisa. Só que, nossa janela para entretenimento é limitada em torno de oito horas. Nas outras, você trabalha e/ou dorme. Precisa selecionar melhor o que fazer. Chegamos à Era da Personalização.

No mercado do entretenimento, a personalização se dá em duas frentes. Uma é do tipo que a Netflix foi também pioneira, o algoritmo de recomendação da próxima série ou filme a assistir. Quem é assinante há mais tempo deve ter percebido que ele foi se sofisticando ao longo do tempo, a ponto de hoje indicar o quão relevante é uma recomendação de acordo com o perfil de programas que você costuma assistir mais.

A outra diz respeito ao modelo de publicidade, algo que a Netflix sempre foi bastante determinada em evitar dentro de sua plataforma. Atualmente, as tecnologias disponíveis já são capazes de utilizar recursos como realidade aumentada para entregar publicidade direcionada a públicos diferentes no mesmo evento. Num jogo de futebol, a plataforma pode servir anúncios diferentes para o público assistindo o streaming e também de quem está no estádio. Veja o exemplo abaixo.

Os modelos de negócio freemium como o YouTube têm um bom espaço para crescer aí. Afinal, é uma placa de publicidade com quatro anunciantes diferentes – o triplo de chance de faturar. Como a Netflix vai se comportar nesse terreno?

O que mais preocupa os analistas de mercado é a capacidade da empresa, que tem a ação mais valiosa do setor de entretenimento, de continuar gerando caixa em quantidade suficiente para se manter relevante na produção de conteúdo (algo que é bastante custoso), mantendo como principal fonte de receita apenas o dinheiro das assinaturas. A empresa foi alvo de críticas no mês de julho aqui no Brasil por ter anunciado aumento de preços numa fase em que perdeu itens de catálogo para seus concorrentes, que possuem os direitos autorais originais das obras.

É aí que entram os games. Houve muita especulação em torno das afirmações do relatório da empresa acenando para esse mercado. De concreto mesmo, foi anunciada a contratação do executivo Mike Verdu, ex-Electronic Arts. A Netflix vai virar uma game house? Quem lembra de Reed Hastings dizendo que no contexto da economia da atenção ele concorria tanto com o Fortnite quanto com a HBO?

Uma das razões pelas quais o mercado financeiro gosta muito da Netflix é a capacidade dela de cumprir promessas. Hastings parece ter entendido que o mindset do consumidor está mudando. Conforme disse um representante de fundo de VC em entrevista a The Economist: a pergunta padrão era "o que vamos assistir?" e, para esta, a Netflix sempre teve resposta; agora a pergunta será "o que a gente vai fazer?". Para esta pergunta a Netflix (ainda) não tem resposta.

A Era da Orquestração

A fim de explicar minha leitura sobre o movimento da Netflix, precisamos chegar à terceira fase do entretenimento que é a Era da Orquestração. Você agora quer almoçar num lugar para levar sua família, agradar diversos gostos, mas todos com comida de boa qualidade. Você vai a uma dessas churrascarias sofisticadas. Não é um rodízio qualquer apenas para comer. O restaurante tem o carro-chefe, que é a carne de primeira, mas coloca em uma só operação estações de antepastos, saladas, sushi, frutos do mar, feijoada, permitindo ampla gama de escolhas integradas, além de área de brinquedos para crianças.

Integração de serviços é uma constante na indústria de tecnologia. Você pode usar apps do iPhone e no Mac em sincronia – o mesmo vale para os dispositivos Android. Só que isso vai mais além. O desafio é criar um ecossistema que faça funcionar de forma ubíqua e complementar todos os serviços de streaming, incluindo música, games, audiovisual e em cima de todos a camada de e-commerce.

Você assiste ao Jornal Nacional e pode comprar a gravata do William Bonner. Tá jogando StarWars e resolve que quer comprar um sabre de luz. Pense numa situação corriqueira da nossa experiência hoje. Eu estou vendo uma série. Amei a trilha sonora. O que eu preciso fazer? Entro no Google pra descobrir o nome da música, depois entro no Spotify e vou ter de seguir alguém que tenha montado essa playlist.

Num ambiente orquestrado, eu teria a opção de fazer o download da trilha a partir do próprio app em que estou vendo a série e ele já monta a playlist adequada no meu app de música, com a opção de comprar uma camiseta da banda. Não soa como uma sinfonia?

A Netflix, que foi pioneira no streaming e lidera a Era da Personalização, sabe que está atrás nessa corrida da Era da Orquestração. A empresa melhor posicionada é a Amazon com o  Prime Vídeo – poderia integrar o Amazon Music, o Twitch (games) e o gigantesco marketplace da empresa-mãe. O Google também tem o YouTubeTV, Youtube Music e o Stadia, de games, assim como a Apple tem o AppleTV+, o Apple Music, Podcasts e o Arcade, tudo conectado à Apple Store.

Ou seja, o que sempre foi uma virtude da Netflix, sua estratégia focada no streaming, nesse contexto de orquestração é uma fragilidade. Qual o potencial de receita sem essas outras fontes num momento de queda de número de assinantes e sem auxílio de publicidade? De onde viriam os recursos para sustentar a produção de conteúdo original?

Os games parecem um caminho virtuoso no sentido de manter a audiência, sobretudo a mais jovem e que tem um lifetime value (o tempo de rentabilidade de cada cliente) mais longo. Vamos lembrar que uma final do League of Legends teve mais audiência que a final do Superbowl, o evento televisivo mais caro da TV. Mas há alguns problemas:

1. Produzir jogos a partir dos produtos da Netflix, digamos um game sobre Stranger Things, é outro caminho desenhado. Mas aí, avaliam os especialistas, a empresa não tem PIs (a tal propriedade intelectual) marcantes como um StarWars.
2. Ser uma game house, desenvolvedora, exige um caixa do qual a empresa não dispõe. Vamos lembrar que a Disney tentou esse caminho com a plataforma Infinity, é dona de PIs dos mais valiosos e faturava em torno de US$ 1 bi quando desistiu… Segundo a Economist, uma pessoa com acesso ao projeto afirmou que o volume de investimento disponível é uma porcentagem de um dígito do orçamento de US$ 17 bilhões que a empresa tem para produção de conteúdo. Quem entende do assunto avalia que se a Netflix estivesse realmente decidida a seguir essa trilha deveria ter anunciado a aquisição de uma game house. Montar uma do zero parece insanidade.
3. Além disso, como jogar pela TV, a tela predominante para a Netflix? Teria de desenvolver e distribuir um controle remoto específico para isso para seus 200 milhões de assinantes? Aqui, o caminho mais fácil é voltar-se aos smartphones, que estão se tornando o novo Xbox.
4. E tem mais: o universo dos games é caro de configurar e o modelo consagrado é o freemium, ou seja, gratuito com compras dentro do app. Em outros termos: receita incerta.

O que faz mais sentido é imaginar que o objetivo da Netflix seja se tornar um agregador de jogos, como Stadia e Arcade e utilizar sua enorme base de assinantes oferecendo um ecossistema onde você pode ver uma série, baixar a trilha, jogar, socializar com os amigos, como ocorre no Twitch.

A previsão é que a indústria de games feche 2021 com receita global de US$ 180 bilhões e em rápida expansão, como mostra o gráfico acima (com dados de 2019). Os jogos para celular ainda são metade do mercado. O analista Michael Pachter escreveu que o "cemitério dos negócios está cheio de empresas de conteúdo que falharam na missão de fazer games para celulares". Como a Netflix terá munição para entrar nesse jogo pra valer? Afinal ela não é o bilionário Bobby Axelrod, da série Billions (Showtime). Será que a empresa vai tirar da cartola um estratagema digno das ideias do Professor da série Casa de Papel ?

*-Sobre o autor: Omarson Costa atua como Conselheiro de Administração, com formação em Análise de Sistemas e Marketing, tem MBA e especialização em Direito em Telecomunicações. Em sua carreira, registra passagens em empresas de telecom, meios de pagamento e Internet. As opiniões expressas nesse artigo não necessariamente refletem o ponto de vista de TELETIME.